Pengukuran Kinerja 💯

I. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan.

II. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

• Tujuan

1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada organisasi.
2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing karyawan.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan sebagai dasar untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan karyawan.
4. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti produksi, transfer dan pemberhentian.

• Manfaat

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih kongkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan.

III. Prinsip Pengukuran Kinerja
i. Seluruh aktivitas kerja yang signifikan harus diukur.
ii. Pekerjaan yang tidak diukur atau dinilai tidak dapat dikelola karena darinya tidak ada informasi yang bersifat obyektif untuk menentukan nilainya.
iii. Kerja yang tak diukur selayaknya diminimalisir atau bahkan ditiadakan.
iv. Keluaran kinerja yang diharapkan harus ditetapkan untuk seluruh kerja yang diukur.
v. Hasil keluaran menyediakan dasar untuk menetapkan akuntabilitas hasil alih-alih sekedar mengetahui tingkat usaha.
vi. Mendefinisikan kinerja dalam artian hasil kerja semacam apa yang diinginkan adalah cara manajer dan pengawas untuk membuat penugasan kerja dari mereka menjadi operasional.
vii. Pelaporan kinerja dan analisis variansi harus dilakukan secara kerap.
viii. Pelaporan yang kerap memungkinkan adanya tindakan korektif yang segera dan tepat waktu.
ix. Tindakan korektif yang tepat waktu begitu dibutuhkan untuk manajemen kendali yang efektif.

IV. Ukuran Pengukuran Kinerja (Macam Ukuran)
a) Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criterium) yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajernya.
b) Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criterium) yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja manajernya.
c) Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criterium) yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya.

V. Sistem Pegukuran Kinerja
Menurut Cascio (2003: 336-337) sebagai berikut :
a) Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.
b) Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
c) Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
d) Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
e) Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.
Sedangkan menurut Noe et al (2003: 332-335) sebagai berikut :
a) Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukuran kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada pelanggan, maka pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa jauh pegawai melakukan pelayanan terhadap pelanggannya.
b) Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya mengukur dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.
c) Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja adalah dengan membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai. Jika nilai dari kedua penilai tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa instrumen tersebut reliabel.
d) Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi suatu perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan reliabel, akan tetapi cukup banyak menghabiskan waktu si penilai, sehingga si penilai tidak nyaman menggunakannya.
e) Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana pengukuran kinerja yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara untuk mencapai kinerja tersebut. Spesifisitas berkaitan erat dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan manajemen kinerja.

VI. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan.
Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang.

• Kriteria Balanced Scorecard

a) Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
b) Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship).
c) Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak  pada peningkatan pendapatan perusahaan

• Langkah-langkah Balanced Scorecard

a) Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
b) Mengkomunisasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard.
c) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
d) Meningkatkan Umpan Balik dan pembelajaran strategis

• Perspektif Balanced Scorecard

a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
b. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
i. Tolak ukur perusahaan saat menggunakan perspektif pelanggan yaitu :
ii. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
iii. Retensi pelanggan (customer retention)
iv. Pangsa pasar (market share)
v. Pelanggan yang profitable
c. Perspektif  Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learn and Growth / Infrastucture Perspective)

VII. Manfaat Penilaian Kinerja (Werther & Davis 1996)

1.   Perbaikan kinerja

2.   Penyesuaian kompensasi

3.   Penempatan karyawan

4.   Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

5.   Perencanaan dan pengembangan karir

6.   Mendeteksi kelemahan proses staffing

7.   Mendeteksi ketidaktepatan informasi

8.   Mendeteksi kesalahan desain jabatan

9.   Menjamin kesempatan kerja yang setara

10. Mendeteksi faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja

VIII. Syarat Penilaian Kinerja

Suatu sistem penilaian kinerja harus mampu 

menggambarkan secara akurat kinerja yang 

tipikal dari seorang karyawan. Untuk itu 

sistem penilaian kinerja harus:

• Job-related: Mengevaluasi berbagai perilaku 

kritikal yang dapat menghasilkan kinerja yang 

sukses.

• Praktis: Dapat dipahami dengan mudah oleh 

para evaluator dan karyawan.

• Terstandarisasi: Memungkinkan terwujudnya 

praktik penilaian kinerja yang seragam.

IX. Elemen-elemen Kunci Penilaian Kinerja

X. Standar Kinerja

Standar kinerja (performance standards) adalah tolak ukur (benchmark) yang digunakan untuk mengukur kinerja.

•Specific: Jelas dan rinci 

•Measurable: Dapat diukur

•Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan 

kesepakatan antara karyawan dengan 

atasannya).

•Result oriented: Berorientasi pada hasil

•Time framed: Jelas jangka waktu 

pencapaiannya.

XI. Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja

• Jenis akurasi ukuran kinerja

XII. Tantangan Penilaian Kinerja

Dalam merancang sebuah sistem penilaian 

kinerja yang efektif, kita perlu 

mempertimbangkan berbagai tantangan 

berikut ini:

• Kendala Hukum

• Bias Penilai 

• Masalah Lintas Budaya 

Salam Hangat Indonesianer 💗

S1 Manajemen

Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

ACHA PUDING SUSU


Visi :
Menjadi perusahaan minuman yang terbesar dan dicintai banyak orang dalam skala regional Jawa Timur
Misi :

• Memberikan kualitas minuman yang bergizi dan sehat untuk konsumen
• Mengembangkan cabang ke setiap kota di Jawa Timur
• Melakukan penelitian terhadap produk
• Memberikan pelayanan yang cepat tanggap
• Menciptakan inovasi produk dengan berbagai varian rasa
• Melakukan promosi pemasaran secara efektif dan efisien

Tujuan :

• Ingin mendapatkan kepercayaan konsumen melalui produk yang bergizi dan nikmat rasanya
• Membuat sebuah peluang pekerjaan
• Penyempurnaan produk
• Mendapatkan kepuasan pelanggan
• Dapat bersaing dengan perusahaan lainnya
• Produk yang semakin dikenal masyarakat

Salam Hangat Indonesianer ❤

S1 Manajemen
Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya

Model Manajemen Kinerja 👨‍🏫

Proses tentang bagaimana manajemen kinerja seharusnya dijalankan dan diungkapkan dengan cara yang berbeda-beda di antara para pakar, dari yang sangat sederhana dan mendasar sampai pada proses yang mendalam.

Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut :

• Model Deming

Proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun rencana, melakukan tindakan pelaksanaan, memonitor jalannya dan hasil pelaksanaan, dan akhirnya melakukan review atau peninjauan kembali atas jalannya pelaksanaan dan kemajuan pekerjaan yang telah dicapai.

Gambar diatas merupakan bentuk dari model manajemen kinerja Deming.

• Model Torrington dan Hall

Proses manajemen kinerja dengan merumuskan terlebih dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil yang diharapkan dari suatu kinerja. Ditentukan dukungan yang diberikan terhadap kinerja untuk mencapai tujuan. Kemudian peninjauan kembali dan penilaian terhadap kinerja. Lalu melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja. Standar kinerja harus dijaga agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai.

 Gambar diatas merupakan bentuk dari model manajemen kinerja Torrington dan Hall.

• Model Costello

Siklus dimulai dari melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat dibuat suatu rencana dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja, diberikan coaching pada sumber daya manusia dan dilakukan pengukuran kemajuan kinerja. Peninjauan kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan pekerjaan dan apabila diperlukan perubahan rencana. coaching dan review dilakukan penilaian kinerja tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan.

Gambar diatas merupakan bentuk siklus dari model manajemen kinerja Costello.

• Model Armstrong dan Baron

Siklus manajemen kinerja sebagai sekuen atau urutan. Oleh Armstrong dan Baron disajikan dalam bentuk gambar dengan  penjelasan dibawah ini :

a. Misi Organisasi dan Tujuan Strategis

merupakan titik awal proses manajemen kinerja yang dijadikan acuan bagi tingkat manajemen bawah untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan tujuan tersebut dan dapat memberikan kontribusi pada prestasi

b. Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen

Penjabaran dari misi organisasi dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu dapat terjadi rencana dan tujuan bisnis ditetapkan lebih dahulu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada departemen yang mendukungnya. Namun, sebaliknya dapt terjadi bahwa kemampuan departemen menjadi faktor pembatas dalam menetapkan rencana dan tujuan bisnis. Maka tujuan departemen ditentukan terlebih dahulu.

c. Kesepakatan Kinerja dan Pengembangan

Kesepakatan kinerja sering dinamakan kontrak kinerja. Kontrak kinerja merupakan dasar untuk mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk memperbaiki kinerja.

d. Rencana Kinerja dan Pengembangan

Eksplorasi bersama tentang apa yang perlu dilakukan dan diketahui individu untuk memperbaiki kinerjanya dan mengembangkan keterampilan dan kompetensinya, dan bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan bimbingan yang mereka perlukan.

e. Tindakan Kerja dan Pengembangan

Manajemen kinerja membantu orang untuk siap bertindak sehingga mereka mencapai hasil seperti yang direncanakan. Apabila diperlukan, dilakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.

f. Monitoring dan Umpan Balik Berkelanjutan

Konsep terpenting manajemen kinerja dan sering berulang adalah proses mengelola dan mengembanhkan standar kinerja yang mencerminkan praktik yang baik secara normal tentang menetapkan arah, monitoring dan mengukur kinerja, mengusahakan umpan balik, dan mengambil tindakan.

g. Review Formal dan Umpan Balik

Review mencakup pencapaian sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai, kontribusi terhadap nilai-nilai utama, pencapaian pelaksanaan rencana pengembangan pribadi, pertimbangan tentang masa depan, perasaan dan aspirasi tentang pekerjaan, dan komentar terhadap dukungan manajer. Hasil review menjadi umpan balik bagi kontrak kinerja.

h. Penilaian Kinerja Menyeluruh

Tingkatan penilaian yang lebih dari lima akan mengurangi diskriminasi dalam memberi pertimbangan. Penamaan tingkat penilaian dapat bervariasi, dapat bersifat angka, alfabet, dan skala. Oleh karena itu, setiap organisasi yang ingin menerapkan manajemen kinerja sebaiknya mengembangkan modelnya sendiri sehingga dapat disesuaikan dengan keadaan dan kebutuhannya sendiri.

• Model Ken Blanchard dan Garry Ridge

Model kinerja yang cukup sederhana dan mereka menyebutnya sebagai sistem. Menurut mereka, sistem manajemen kinerja yang efektif terdiri dari 3 bagian, yaitu perencanaan kinerja (performance planning), coaching setiap hari (day-to-day coaching) atau pelaksanaan (execution), dan evaluasi kinerja (performance evaluation) atau peninjauan ulang dan pembelajaran (review and learning).




Salam Hangat Indonesianer ❤
S1 Manajemen
Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya




Sumber :
Wibowo. 2016. Manajemen Kinerja-Edisi Kelima. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada