Sistem Pengendalian Manajemen

Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen Pada PT. HASJRAT ABADI MANADO

A. Penerapan Sistem Pengendalian Manajemen Di PT. Hasjrat abadi Manado

Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi para anggota organisasinya agar mengimplemenatsikan startegi-strategi organisasi secara efisein dan efektif dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Sumarsan (2013:4) menjelaskan sistem pengendalian manajemen merupakan suatu rangkaian tindakan dan aktifitas yang terjadi pada seluruh kegiatan organisasi dan berjalan secara terus menerus. Pengendalian manajemen bukanlah suatu sistem terpisah dalam suatu organisasi, melainkan harus dianggap sebagai bagian penting dari setiap sistem yang dipakai manajemen untuk mengatur dan mengarahkan kegiatannya. Fungsi manajemen menurut Terry yang dikutip oleh Herujito (2006:18) bahwa fungsi manajemen menjadi empat fungsi yang disingkat dengan POAC yaitu planing atau merencanakan, organizing atau menyusun, actuating atau pelaksanaan dan controling atau mengawasi.

Dari pengertian diatas, PT. Hasjrat abadi Manado telah menerapkan sistem pengendalian manajemen, sebagai berikut :

• Perencanaan Strategis

Manajer menganalisis situasi lingkungan bisnis dan persaingan dimasa depan dan kemudian menyusun langkah-langkah strategik untuk memasuki lingkungan bisnis dan persaingan sebagaimana yang diperkirakan sebelumnya. Dalam perencanaan tersebut mulai dipertimbangkan berbagai alternatif untuk menghadapi masa depan, karena jangka waktu yang panjang memberikan kesempatan untuk dilakukannya evaluasi terhadap berbagai alternatif tersebut. Perecanaan strategi di PT. Hasjrat abadi Manado disusun secara terpisah sesuai dengan unit bisnis masing-masing, akan tetapi dalam proses perencanaan dan pengawasannya tidak pernah terlepas dari wewenang kepala cabang. Setelah strategi-strategi sudah direncanakan dan disepakati bersama, selanjutnya tiap-tiap divisi mulai menerapkan strategi-strategi tersebut untuk divisi masing-masing.
Proses menyusunan program kerja perusahaan diperlukan informasi tentang jumlah investasi yang dilakukan, pendapatan (revenues), dan juga total biaya (cost) yang dikeluarkan perusahaan. Penyusunan program kerja dilakukan oleh perusahaan yaitu berdasarkan masing-masing divisi dalam struktur perusahaan. Program disusun setiap tahun dua kali atau per semester.

• Penyusunan Anggaran

PT. Hasjrat Abadi menerapkan sistem anggaran yang ditetapkan perusahaan secara berkala menurut kondisi dan pengalaman masa lalu dan intuisi dari manajemen. Anggaran sebuah proram diajukan oleh masing-masing divisi yang diajukan kepada bagian umum dan dikeluarkan oleh bagian administrasi keuangan. Anggaran yang telah disahkan tersebut kemudian akan digunakan sebagai alat pengendalian kegiatan operasi perusahaan oleh manajemen puncak dan para manajer pusat pertanggungjawaban akan dievaluasi dan dianalisa prestasi aktualnya berdasarkan anggaran tersebut. Dalam melakukan pembiayaan pada setiap divisi dibutuhkan kerjasama dengan bagian umum dan administrasi keuangan, karena semua pembiayaan yang terjadi di PT. Hasjrat Abadi Manado melalui proses dibagian umum kemudian dikeluarkan atau dilunasi melalui bagian administarasi dan keuangan.

• Pelaksanaan dan Pengukuran

Rencana strategi yang sudah disepakati yang kemudian menjadi acuan bagi setiap divisi dalam pelaksanaan program, masing-masing kepala bagian menyampaikan strategi – strategi tersebut untuk segera direalisasikan. Dalam tahap ini, manajer berfungsi untuk mengontrol para karyawan dalam menjalankan tugas sesuai dengan program yang telah direncanakan sebelumnya. Kepala cabang bekerjasama dengan kabag penjualan, kabag administrasi keuangan dan kabag umum dimana kabag penjualan merencanakan strategi-strategi untuk peningkatan penjualan yang membawahi tiga kepala seksi yaitu kasie mobil Toyota yang memiliki dua supervisor yang masing-masing memiliki sepuluh sampai dua belas salesman bertugas dalam pencarian pelanggan, kasie CRC Toyota bertugas menangani pengaduan konsumen dalam peningkatan kepuasan pelanggan, dan kasie administrasi sales yang bertugas memproses administrasi penjualan. Kabag administrasi dan keuangan yang membawahi tiga kepaala seksi yaitu kasie keuangan, kasie IT, dan kasie pembukuan. Serta kabag umum yang membawahi dua kepala seksi yaitu personalia dan umum. Dalam sehari supervisor yang dibawah kabag penjualan yag bertugas mengontrol para salesman, melakukan meeting setiap hari dipagi hari guna mengkomunikasikan strategi-strategi penjualan.

• Evaluasi dan Proyeksi

PT Hasjrat Abadi dalam pengevaluasian program, tiap bagian dan divisi wajib memasukkan laporan pertanggungjawaban atau hasil-hasil kerja yang telah dicapai, selanjutnya laporan tersebut disampaikan kepada bagian admin. Admin dalam hal ini memiliki tugas untuk menginput data-data atau laporan dari hasil kerja tiap-tiap divisi setiap harinya. Khusus bagian penjualan, supervisor dengan masing-masing salesman melakukan meeting setiap hari diwaktu soreh untuk evaluasi. Dengan melakukan evaluasi, dapat memproyeksi kelemahan atau yang menjadi kekurangan serta masalah yang dihadapi dari setiap salesman sehingga bisa langsung ditemukan solusi. Bagian admin dan keuangan membuat laporan pada akhir semester yang berisikan semua pendapatan, pembiayaan, beban, pajak maupun aktiva PT. Hasjrat Abadi Manado, untuk menilai dan mengevaluasi kinerja karyawan. Laporan tersebut juga akan menjadi proyeksi atau landasan dalam pernecanaan strategis PT. Hasjrat Abadi Manado semester berikut. Bagian umum membuat laporan akhir tahun yang berisikan semua pendapatan, hutang, pembiayaan, beban, pajak maupun aktiva perusahaan dalam periode satu tahun berjalan. Laporan ini akan menjadi dasar atau acuan dalam memproyeksikan program di tahun berikutnya.

B. Sistem Pengendalian Penting Bagi Perusahaan

Persaingan antara perusahaan di era globalisasi akan semakin tajam dan konsekuensi logisnya ada tiga kemungkinan yang akan terjadi yaitu mundur, bertahan atau diam di tempat dan lebih berkembang. Perusahaan yang memiliki daya saing juga memerlukan manajemen perusahaan yang memerlukan peningkatan (improvement) terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa. Selain itu untuk mengefisiensikan dan mengefektifkan kerja dalam perusahaan, perlu dilakukan pendelegasian tugas dari manajer puncak kepada bawahan. Pada saat perusahaan tumbuh, manajemen puncak biasanya menciptakan berbagai wilayah tanggung jawab yang dikenal sebagai pusat pertanggungjawaban, dan menugaskan manajer di bawahnya untuk menangani wilayah tersebut. Untuk mempertahankan sebuah perusahaan, perlu adanya pemikiran-pemikiran yang lebih kritis dan inovatif dalam memperdayakan sumber dana dan sumber daya sehingga stabilitas perusahaan lebih terjaga. Informasi-informasi akurat sangat dibutuhkan dalam pengambilan keputusan, sehingga harus didukung dengan penggunaan teknologi yang kini telah semakin canggih. Dan tak kalah penting, penyehatan dalam tubuh perusahaan salah satu faktor untuk mempertahankan perusaahan, yang diantaranya yaitu mengevaluasi sistem pengendalian manajemen dimana pengendalian juga merupakan salah satu fungsi dasar dari manajemen.

C. Struktur Organisasi PT. Hasjrat Abadi Manado

Semoga bermanfaat ya 😊

Salam Hangat Indonesianer 💗

S1 Manajemen

Institut Bisnis Dan Informatika Stikom Surabaya

Pengukuran Kinerja 💯

I. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan.

II. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

• Tujuan

1. Meningkatkan motivasi karyawan dalam memberikan kontribusi kepada organisasi.
2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kualitas kinerja masing-masing karyawan.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan sebagai dasar untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan dan pengembangan karyawan.
4. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti produksi, transfer dan pemberhentian.

• Manfaat

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggannya dan membuat seluruh personil terlibat dalam upaya pemberi kepuasan kepada pelanggan.
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat suatu tujuan strategi yang masanya masih kabur menjadi lebih kongkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran perusahaan.

III. Prinsip Pengukuran Kinerja
i. Seluruh aktivitas kerja yang signifikan harus diukur.
ii. Pekerjaan yang tidak diukur atau dinilai tidak dapat dikelola karena darinya tidak ada informasi yang bersifat obyektif untuk menentukan nilainya.
iii. Kerja yang tak diukur selayaknya diminimalisir atau bahkan ditiadakan.
iv. Keluaran kinerja yang diharapkan harus ditetapkan untuk seluruh kerja yang diukur.
v. Hasil keluaran menyediakan dasar untuk menetapkan akuntabilitas hasil alih-alih sekedar mengetahui tingkat usaha.
vi. Mendefinisikan kinerja dalam artian hasil kerja semacam apa yang diinginkan adalah cara manajer dan pengawas untuk membuat penugasan kerja dari mereka menjadi operasional.
vii. Pelaporan kinerja dan analisis variansi harus dilakukan secara kerap.
viii. Pelaporan yang kerap memungkinkan adanya tindakan korektif yang segera dan tepat waktu.
ix. Tindakan korektif yang tepat waktu begitu dibutuhkan untuk manajemen kendali yang efektif.

IV. Ukuran Pengukuran Kinerja (Macam Ukuran)
a) Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criterium) yaitu ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajernya.
b) Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criterium) yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja manajernya.
c) Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criterium) yaitu ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajernya.

V. Sistem Pegukuran Kinerja
Menurut Cascio (2003: 336-337) sebagai berikut :
a) Relevan (relevance). Relevan mempunyai makna (1) terdapat kaitan yang erat antara standar untuk pelerjaan tertentu dengan tujuan organisasi, dan (2) terdapat keterkaitan yang jelas antara elemen-elemen kritis suatu pekerjaan yang telah diidentifikasi melalui analisis jabatan dengan dimensi-dimensi yang akan dinilai dalam form penilaian.
b) Sensitivitas (sensitivity). Sensitivitas berarti adanya kemampuan sistem penilaian kinerja dalam membedakan pegawai yang efektif dan pegawai yang tidak efektif.
c) Reliabilitas (reliability). Reliabilitas dalam konteks ini berarti konsistensi penilaian. Dengan kata lain sekalipun instrumen tersebut digunakan oleh dua orang yang berbeda dalam menilai seorang pegawai, hasil penilaiannya akan cenderung sama.
d) Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya.
e) Praktis (practicality). Praktis berarti bahwa instrumen penilaian yang disepakati mudah dimenegerti oleh pihak-pihak yang terkait dalam proses penilaian tersebut.
Sedangkan menurut Noe et al (2003: 332-335) sebagai berikut :
a) Mempunyai Keterkaitan yang Strategis (strategic congruence). Suatu pengukuran kinerja dikatakan mempunyai keterkaitan yang strategis jika sistem pengukuran kinerjanya menggambarkan atau berkaitan dengan tujuan-tujuan organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi tersebut menekankan pada pentingnya pelayanan pada pelanggan, maka pengukuran kinerja yang digunakan harus mampu menilai seberapa jauh pegawai melakukan pelayanan terhadap pelanggannya.
b) Validitas (validity). Suatu pengukuran kinerja dikatakan valid apabila hanya mengukur dan menilai aspek-aspek yang relevan dengan kinerja yang diharapkan.
c) Reliabilitas (reliability). Reliabilitas berkaitan dengan konsistensi pengukuran kinerja yang digunakan. Salah satu cara untuk menilai reliabilitas suatu pengukuran kinerja adalah dengan membandingkan dua penilai yang menilai kinerja seorang pegawai. Jika nilai dari kedua penilai tersebut relatif sama, maka dapat dikatakan bahwa instrumen tersebut reliabel.
d) Akseptabilitas (acceptability). Akseptabilitas berarti bahwa pengukuran kinerja yang dirancang dapat diterima oleh pihak-pihak yang menggunakannya. Hal ini menjadi suatu perhatian serius mengingat sekalipun suatu pengukuran kinerja valid dan reliabel, akan tetapi cukup banyak menghabiskan waktu si penilai, sehingga si penilai tidak nyaman menggunakannya.
e) Spesifisitas (specificity). Spesifisitas adalah batasan-batasan dimana pengukuran kinerja yang diharapkan disampaikan kepada para pegawai sehingga para pegawai memahami apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana cara untuk mencapai kinerja tersebut. Spesifisitas berkaitan erat dengan tujuan strategis dan tujuan pengembangan manajemen kinerja.

VI. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan.
Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang.

• Kriteria Balanced Scorecard

a) Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing – masing perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver).
b) Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and effect relationship).
c) Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak  pada peningkatan pendapatan perusahaan

• Langkah-langkah Balanced Scorecard

a) Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
b) Mengkomunisasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard.
c) Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis.
d) Meningkatkan Umpan Balik dan pembelajaran strategis

• Perspektif Balanced Scorecard

a. Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
b. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)
i. Tolak ukur perusahaan saat menggunakan perspektif pelanggan yaitu :
ii. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
iii. Retensi pelanggan (customer retention)
iv. Pangsa pasar (market share)
v. Pelanggan yang profitable
c. Perspektif  Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learn and Growth / Infrastucture Perspective)

VII. Manfaat Penilaian Kinerja (Werther & Davis 1996)

1.   Perbaikan kinerja

2.   Penyesuaian kompensasi

3.   Penempatan karyawan

4.   Kebutuhan pelatihan dan pengembangan

5.   Perencanaan dan pengembangan karir

6.   Mendeteksi kelemahan proses staffing

7.   Mendeteksi ketidaktepatan informasi

8.   Mendeteksi kesalahan desain jabatan

9.   Menjamin kesempatan kerja yang setara

10. Mendeteksi faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja

VIII. Syarat Penilaian Kinerja

Suatu sistem penilaian kinerja harus mampu 

menggambarkan secara akurat kinerja yang 

tipikal dari seorang karyawan. Untuk itu 

sistem penilaian kinerja harus:

• Job-related: Mengevaluasi berbagai perilaku 

kritikal yang dapat menghasilkan kinerja yang 

sukses.

• Praktis: Dapat dipahami dengan mudah oleh 

para evaluator dan karyawan.

• Terstandarisasi: Memungkinkan terwujudnya 

praktik penilaian kinerja yang seragam.

IX. Elemen-elemen Kunci Penilaian Kinerja

X. Standar Kinerja

Standar kinerja (performance standards) adalah tolak ukur (benchmark) yang digunakan untuk mengukur kinerja.

•Specific: Jelas dan rinci 

•Measurable: Dapat diukur

•Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan 

kesepakatan antara karyawan dengan 

atasannya).

•Result oriented: Berorientasi pada hasil

•Time framed: Jelas jangka waktu 

pencapaiannya.

XI. Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja

• Jenis akurasi ukuran kinerja

XII. Tantangan Penilaian Kinerja

Dalam merancang sebuah sistem penilaian 

kinerja yang efektif, kita perlu 

mempertimbangkan berbagai tantangan 

berikut ini:

• Kendala Hukum

• Bias Penilai 

• Masalah Lintas Budaya 

Salam Hangat Indonesianer 💗

S1 Manajemen

Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya

Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

ACHA PUDING SUSU


Visi :
Menjadi perusahaan minuman yang terbesar dan dicintai banyak orang dalam skala regional Jawa Timur
Misi :

• Memberikan kualitas minuman yang bergizi dan sehat untuk konsumen
• Mengembangkan cabang ke setiap kota di Jawa Timur
• Melakukan penelitian terhadap produk
• Memberikan pelayanan yang cepat tanggap
• Menciptakan inovasi produk dengan berbagai varian rasa
• Melakukan promosi pemasaran secara efektif dan efisien

Tujuan :

• Ingin mendapatkan kepercayaan konsumen melalui produk yang bergizi dan nikmat rasanya
• Membuat sebuah peluang pekerjaan
• Penyempurnaan produk
• Mendapatkan kepuasan pelanggan
• Dapat bersaing dengan perusahaan lainnya
• Produk yang semakin dikenal masyarakat

Salam Hangat Indonesianer ❤

S1 Manajemen
Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya

Model Manajemen Kinerja 👨‍🏫

Proses tentang bagaimana manajemen kinerja seharusnya dijalankan dan diungkapkan dengan cara yang berbeda-beda di antara para pakar, dari yang sangat sederhana dan mendasar sampai pada proses yang mendalam.

Beberapa diantaranya adalah sebagai berikut :

• Model Deming

Proses manajemen kinerja dimulai dengan menyusun rencana, melakukan tindakan pelaksanaan, memonitor jalannya dan hasil pelaksanaan, dan akhirnya melakukan review atau peninjauan kembali atas jalannya pelaksanaan dan kemajuan pekerjaan yang telah dicapai.

Gambar diatas merupakan bentuk dari model manajemen kinerja Deming.

• Model Torrington dan Hall

Proses manajemen kinerja dengan merumuskan terlebih dahulu harapan terhadap kinerja atau hasil yang diharapkan dari suatu kinerja. Ditentukan dukungan yang diberikan terhadap kinerja untuk mencapai tujuan. Kemudian peninjauan kembali dan penilaian terhadap kinerja. Lalu melakukan pengelolaan terhadap standar kinerja. Standar kinerja harus dijaga agar tujuan yang diharapkan dapat dicapai.

 Gambar diatas merupakan bentuk dari model manajemen kinerja Torrington dan Hall.

• Model Costello

Siklus dimulai dari melakukan persiapan perencanaan sehingga dapat dibuat suatu rencana dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangan. Untuk meningkatkan kinerja, diberikan coaching pada sumber daya manusia dan dilakukan pengukuran kemajuan kinerja. Peninjauan kembali selalu dilakukan terhadap kemajuan pekerjaan dan apabila diperlukan perubahan rencana. coaching dan review dilakukan penilaian kinerja tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan.

Gambar diatas merupakan bentuk siklus dari model manajemen kinerja Costello.

• Model Armstrong dan Baron

Siklus manajemen kinerja sebagai sekuen atau urutan. Oleh Armstrong dan Baron disajikan dalam bentuk gambar dengan  penjelasan dibawah ini :

a. Misi Organisasi dan Tujuan Strategis

merupakan titik awal proses manajemen kinerja yang dijadikan acuan bagi tingkat manajemen bawah untuk memastikan bahwa setiap kegiatan selanjutnya harus sejalan dengan tujuan tersebut dan dapat memberikan kontribusi pada prestasi

b. Rencana dan Tujuan Bisnis dan Departemen

Penjabaran dari misi organisasi dan tujuan strategis. Pada kasus tertentu dapat terjadi rencana dan tujuan bisnis ditetapkan lebih dahulu, kemudian dijabarkan dan dibebankan pada departemen yang mendukungnya. Namun, sebaliknya dapt terjadi bahwa kemampuan departemen menjadi faktor pembatas dalam menetapkan rencana dan tujuan bisnis. Maka tujuan departemen ditentukan terlebih dahulu.

c. Kesepakatan Kinerja dan Pengembangan

Kesepakatan kinerja sering dinamakan kontrak kinerja. Kontrak kinerja merupakan dasar untuk mempertimbangkan rencana yang harus dibuat untuk memperbaiki kinerja.

d. Rencana Kinerja dan Pengembangan

Eksplorasi bersama tentang apa yang perlu dilakukan dan diketahui individu untuk memperbaiki kinerjanya dan mengembangkan keterampilan dan kompetensinya, dan bagaimana manajer dapat memberikan dukungan dan bimbingan yang mereka perlukan.

e. Tindakan Kerja dan Pengembangan

Manajemen kinerja membantu orang untuk siap bertindak sehingga mereka mencapai hasil seperti yang direncanakan. Apabila diperlukan, dilakukan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.

f. Monitoring dan Umpan Balik Berkelanjutan

Konsep terpenting manajemen kinerja dan sering berulang adalah proses mengelola dan mengembanhkan standar kinerja yang mencerminkan praktik yang baik secara normal tentang menetapkan arah, monitoring dan mengukur kinerja, mengusahakan umpan balik, dan mengambil tindakan.

g. Review Formal dan Umpan Balik

Review mencakup pencapaian sasaran, tingkat kompetensi yang dicapai, kontribusi terhadap nilai-nilai utama, pencapaian pelaksanaan rencana pengembangan pribadi, pertimbangan tentang masa depan, perasaan dan aspirasi tentang pekerjaan, dan komentar terhadap dukungan manajer. Hasil review menjadi umpan balik bagi kontrak kinerja.

h. Penilaian Kinerja Menyeluruh

Tingkatan penilaian yang lebih dari lima akan mengurangi diskriminasi dalam memberi pertimbangan. Penamaan tingkat penilaian dapat bervariasi, dapat bersifat angka, alfabet, dan skala. Oleh karena itu, setiap organisasi yang ingin menerapkan manajemen kinerja sebaiknya mengembangkan modelnya sendiri sehingga dapat disesuaikan dengan keadaan dan kebutuhannya sendiri.

• Model Ken Blanchard dan Garry Ridge

Model kinerja yang cukup sederhana dan mereka menyebutnya sebagai sistem. Menurut mereka, sistem manajemen kinerja yang efektif terdiri dari 3 bagian, yaitu perencanaan kinerja (performance planning), coaching setiap hari (day-to-day coaching) atau pelaksanaan (execution), dan evaluasi kinerja (performance evaluation) atau peninjauan ulang dan pembelajaran (review and learning).




Salam Hangat Indonesianer ❤
S1 Manajemen
Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya




Sumber :
Wibowo. 2016. Manajemen Kinerja-Edisi Kelima. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada

Manajemen Kinerja Bagian 1 💋

A. Pengertian Manajemen Kinerja
Bacal (1999:4) memandang manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus-menerus dalam kemitraan antara karyawan dengan atasan langsungnya. Bacal dalam edisi baru bukunya memberikan perumusan bahwa manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang sedang berjalan, dilakukan dengan kemitraan antara pekerja dengan atasan langsung mereka, yang menyangkut menciptakan harapan yang jelas dan saling pengertian tentang pekerjaan yang harus dilakukan (Bacal, 2012:4)
Berbeda dengan Bacal yang menekankan pada proses komunikasi, Armstrong (2004:29) lebih melihat manajemen kinerja sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim, dan individu dengan cara memahami dan mengelola kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan atribut yang disepakati. Armstrong (2009:9) juga memperbarui perumusannya dengan memyatakan bahwa manajemen kinerja adalah proses sistematis untuk memperbaiki kinerja organisasional dengan mengembangkan kinerja individual dan tim. Dan juga kutipannya dari pendapat Briscoe dan Claus (2008) yang memberikan pengertian manajemen kinerja sebagai suatu sistem melalui mama organisasi menetapkan tujuan kerja, mempertimbangkan standar kinerja, memberikan dan mengevaluasi kerja, menyediakan umpan balik kinerja, mempertimbangkan kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan membagikan penghargaan (Amrstrong, 20019:10)
Dibawah ini disampaikan beberapa pendapat tentang manajemen kinerja yang dihimpun oleh Armstrong (2009:57) :

1. Manajemen kinerja adalah suatu sarana untuk mendapatkan hasil lebih baik dari organisasi, tim dan individual dalam kerangka kerja yang lebih disepakati dalam perencanaan tujuan, sasaran dan standar (Armstrong dan Murlis , 1994).
2. Proses manajemen kinerja adalah proses dengan mana perusahaan mengelola kinerjanya selaras dengan strategi dan sasaran korporasi dan fungsional. Sasaran dari proses ini adalah mengusahakan sistem putaran tertutup secara proaktif, dimana strategi korporasi dan fungsional disebarkan pada semua proses, aktivitas, tugas dan personel bisnis, dan umpan balik diperoleh melalui sistem pengukuran kinerja untuk memungkinkan keputusan manajemen yang tepat (Bitici, Carrie dan McDevitt, 1997).
3. Manajemen kinerja adalah suatu rentang dari praktik organisasi yang terikat dalam meningkatkan kinerja dari target orang atau kelompok dengan tujuan akhir memperbaiki kinerja orgaanisasional (DeNisi, 2000).
4. Manajemen kinerja adalah serangkaian aktivitas yang luas ditujukan pada memperbaiki kinerja pekerja (DeNisi dan Pritchard, 2006).
5. Pendekatan sistematik untuk memperbaiki kinerja individual dan tim dengan maksud mencapai tujuan organisasional (Hendry, Bradley dan Perkins, 1997).
6. Fokus yang jelas tentang bagaimana masing-masing pekerja dapat memberikan komtribusi pada keberhasilan menyeluruh organisasi terletak pada jantung sistem manajemen kinerja (IDS,1997).
7. Esensi manejemn kinerja adalah pengembangan individual dengan kompetensi dan komitmen, bekerja menuju pencapaian keberartian sasaran bersama dalam organisasi yang mendukung dan mendorong prestasi mereka (Lockett, 1992).
8. Manajemen kinerja dimaksudkan memperbaiki fokus strategis dan efektivitas organisasi melalui memastikan perbaikan secara berkelanjutan dalam kinerja individual dan tim (Philpott dan Sheppard, 1992).
9. Manajemen kinerja adalah sebuah pendekatan sistematik untuk memperbaiki kinerja bisnis dan tim untuk mencapai sasran bisnis (Strebler, Bevan dan Robertson, 2001).
10. Manajemen kinerja adalah tentang mengarahkan dan mendorong pekerja untuk bekerja seefektif dan seefisien mungkin selaras dengan kebutuhan organisasi (Walters, 1995)

Dengan memerhatikan pandangan pakar diatas dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya manajemen kinerja merupakan gaya manajemen dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi.

B. Mengapa diperlukan
Hakikat manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Manfaat manajemen kinerja bagi organisasi antara lain adalah dalam :

• Menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim dan individu,
• Memperbaiki kinerja,
• Memotivasi pekerja,
• Meningkatkan komitmen,
• Mendukung nilai-nilai inti,
• Memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan,
• Meningkatkan dasar ketrampilan,
• Mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan,
• Mengusahakan basis perencanaan karier,
• Membantu menahan pekerja terampil untuk tidak pindah,
• Mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan,
• Mendukung program perubahan budaya.

Manfaat manajemen kinerja bagi manajer antara lain :

• Mengusahakan klarifikasi kinerja dan harapan perilaku,
• Menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas,
• Memperbaiki kinerja tim dan individual,
• Mengusahakan penghargaan nonfinansial pada staf,
• Mengusahakan dasar untuk membantu pekerjayang kinerjanya rendah,
• Digunakan untuk mengembangkan individu,
• Mendukung kepemimpinan,
• Proses motivasi dan pengembangan tim,
• Mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau kembali kinerja dan tingkat kompetensi.

Manfaat manajemen kinerja bagi individu antara lain :

• Memperjelas peran dan tujuan,
• Mendorong dan mendukung untuk tampil baik,
• Membantu mengembangkan kemampuan dan kinerja,
• Peluang menggunakan waktu secara berkualitas,
• Dasar objektivitas dan kejujuran untuk mengukur kinerja,
• Memformulasikan tujuan dan rencana perbaikan cara bekerja dikelola dan dijalankan.

Dengan demikian, manajemen kinerja memerlukan kerja sama, saling pengertian, dan komunikasi secara terbuka antara atasan dan bawahan.

C. Prinsip Dasar
Sebagai prinsip dasar dalam manajemen kinerja adalah bersifat strategis, merumuskan tujuan, menyusun perencanaan, mendapatkan umpan balik, melakukan pengukuran, melakukan perbaikan kinerja, sifatnya berkelanjutan, menciptakan budaya, melakukan pengembangan, berdasarkan pada kejujuran, memberikan pelayanan, menjalankan tanggung jawab, dirasakan seperti bermain, adanya rasa kasihan, terdapat konsensus dan kerja sama serta terjadi komunikasi dua arah. Sebagai berikut 20 prinsip dasar manajemen kinerja :

1. Strategis
2. Holistik
3. Terintegrasi
4. Perumusan tujuan
5. Perencanaan
6. Umpan balik
7. Pengukuran
8. Perbaikan kinerja
9. Berkelanjutan
10. Menciptakan budaya
11. Pengembangan
12. Kejujuran
13. Pelayanan
14. Tanggung jawab
15. Konsensus dan kerja sama
16. Komunikasi dua arah
17. Berbagi harapan
18. Mengelola perilaku
19. Bermain
20. Rasa kasihan

Semoga bermanfaat ya Idonesianer
Tunggu bagian selanjutnya ❤

Salam Hangat 

S1 Manajemen

Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya

Sumber :

Wibowo. 2016. Manajemen Kinerja-Edisi Kelima. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada

Rapat Bisnis ? Apa itu ?

Pengertian Rapat Bisnis
Jadiiii, Rapat Bisnis adalah sebagai bentuk pertemuan dua orang atau lebih disuatu tempat, baik didalam maupun diluar kantor untuk membahas hal-hal yang berkaitan dengan kegiatan bisnis tertentu.

Dalam dunia bisnis, rapat bisnis biasanya dapat diselenggarakan didalam maupun diluar kantor perusahaan. Rapat bisnis yang diselenggarakan didalam perusahaan pada umumnya membahas harian atau mingguan, menyampaikan pendistribusian barang kesuatu daerah, menyiapkan berbagai kebutuhan bahan baku untuk proses produksi berikutnya, dan menyiapkan alat-alat tulis kantor (ATK).

Dengan kata lain, pemilihan tempat penyelenggaraan sebuah pertemuan (rapat bisnis) apakah didalam atau diluar perusahaan dapat dilakukan berdasarkan urgensi atau tingkat kepentingannya, jumlah pesertanya, dan ketersediaan financial factor (dana) pendukungnya.

Perbedaan Rapat Bisnis dengan Rapat Non-Bisnis.

Apa sih yang membedakan antara Rapat Bisnis dengan Rapat Non-Bisnis (nonbusiness meeting)?
Salah satu faktor yang membedakan rapat bisnis dengan rapat non-bisnis adalah tujuan atau orientasi penyelenggaraan sebuah pertemuan. Dalam dunia ini rapat bisnis tentu orientasi atau tujuannya adalah bisnis yaitu dengan memperoleh keuntungan (laba), disamping itu rapat bisnis umumnya bersifat resmi atau formal dan cenderung protokoler seremonial.

Sedangkan non-bisnis orientasi atau tujuannya adalah untuk tujuan kemasyarakatan, peningkatan pelayanan kesehatan, dan pendidikan.Berdasarkan sifatnya rapat non-bisnis bersifat formal dan tidak formal.

Tujuan Rapat Bisnis.

Menurut Locker menyatakan tujuan rapat bisnis pada umumnya mempunyai enam tujuan. Antara lain:

1. Berbagi informasi
   Rapat bisnis yang diselenggarakan oleh sebuah perusahaan bisa saja hanya dimaksudkan untuk menginformasikan berbagai informasi penting yang harus diketahui oleh peserta rapat, diikuti dengan sesi tanya jawab. Contoh: manajer pemasaran menginformasikan kepada peserta rapat bahwa perkembangan penjualan selama satu semester ini mengalami perkembangan yang cukup menggembirakan bila dibandingkan dengan penjualan semester lalu.
2. Penjajakan ide/gagasan (brainstorming)
   Tujuan dari rapat bisnis tentang penjajakan ide/gagasan (brainstorming) biasanya berjalan dengan memperkenalkan ide-ide baru yang akan dikerjakan oleh perusahaan yang akan dating, atau bisa juga sebagai pertemuan antar karyawan untuk mengeluarkan ide-ide dari masing-masing karyawan untuk kemajuan perusahaan.
3. Evaluasi ide/gagasan
   Tujuan evaluasi ide/gagasan biasanya para karyawan diperbolehkan mengeluarkan pendapatnya tentang ide/gagasan yang baru yang akan dikerjakan untuk kemajuan perusahaan pada waktu yang akan mendatang.
4. Pengambilan keputusan
   Tujuan pengambilan keputusan seperti ini biasanya hanya para kepala atasan yang memegang perusahaan tersebut yang menjalankan rapat untuk membahas suatu ide/gagasan yang baru apakah ide/gagasan tersebut dapat dijalankan dengan baik atau malah merugikan perusahaan.
5. Membuat dokumen
   Tujuan membuat dokumen sebelum ide-ide atau gagasan dijalankan oleh para karyawan biasanya mereka harus membuat suatu dokumen yang dibahas didalam rapat bisnis untuk mempelancar kemajuan perusahaan berjalan lancar.
6. Memotivasi pekerja
   Tujuan memotivasi para pekerja biasanya diselenggarakan oleh manajer perusahaan untuk mengumpulkan para karyawannya untuk memberikan motivasi kepada karyawannya agar mereka lebih meningkatkan kinerja mereka untuk kemajuan perusahaan tersebut.

Jenis-Jenis Rapat.

Oliver Serrat dalam Conductin Effective Meetings mengelompokkan rapat ke dalam lima jenis, antara lain :

• Pengarahan (Briefing) Briefing sering disebut juga sebagai rapat pengarahan (direct atau instruct meeting). Dalam briefing pimpinan rapat cenderung hanya menyampaikan informasi atau memberikan arahan, perintah kepada karyawan dalam suatu perusahaan untuk melakukan atau menyelesaikan suatu tugas tertentu. Disamping itu briefing juga dimaksudkan untuk mengingatkan kembali para karyawan tentang peran, tugas, dan tanggung jawab mereka dalam menjaga dan mengembangkan perusahaan kedepan. Dalam praktiknya, pelaksanaan briefing disuatu perusahaan dapat bervariasi.Ada perusahaan yang melakukan briefing terjadwal secara rutin dan periodic (misalnya, setiap hari senin jam 08:00 hingga jam 09:00 atau setiap hari mulai  jam 08:00 hingga jam 09:00). Namun, ada juga perusahaan yang menyelenggarakan kegiatan briefing yang bersifat incidental. (perusahaan menyelenggarakan kegiatan briefing sesuai dengan kebutuhan dan waktunya tidak teratur, mungkin seminggu sekali, dua kali atau bahkan dalam satu minggu tidak ada kegiatan briefing. Atau bisa diartikan briefing yang dilakukan secara incidental tersebut waktu nya tidak dapat dipastikan atau tidak menentu.
• Rapat konsultasi (advisory meeting)Rapat konsultasi ini disebut juga sebagai suatu rapat berbagai informasi (sharing information) kepada pihak lain. Dalam rapat tersebut dimaksudkan terjadi suatu proses untuk saling member dan menerima ide, gagasan, pandangan, keluhan atau masukan dari pihak lain.
• Rapat komite (commite meeting)Rapat komite merupakan suatu bentuk pertemuan sekelompok orang yang memiliki latar belakang profesi atau pekerjaan yang berbeda-beda untuik memutuskan suatu masalah tertentu berdasarkan keputusan suara terbanyak (voting). Kelompok yang ada dalam rapat ini memiliki otoritas, kompromi, dan resolusi. Oleh karena itu peserta rapat komite terdiri dari sekelompok orang dengan berbagai profesi, tidak mengherankan apabila dalam proses pengambilan keputusan terjadi diskusi atau perdebatan yang berkepanjangan (debat kusir) dan tanpa hasil. Namun yang terp[enting dalam rapat komite adalah setelah ada kesepakatan melalui suara terbanyak, siapapun yang terlibat didalamnya harus sepakat menerima keputusan bersama tersebut.
• Rapat dewan (council meeting) Rapat dewan merupakan pertemuan yang terdiri atas sekelompok orang dengan latar belakang minat yang berbeda-beda untuk memutuskan masalah tertentu dengan cara mencari consensus bersama diantara mereka. Mengingat bahwa diantara peserta yang ada dalam rapat tersebut tentu memiliki ide, cara dan pandangan yang mungkin berbeda dengan peserta yang lain, dengan kata lain ada jalan panjang dan berliku menuju sebuah keputusan consensus bersama.
• Negosiasi (negotiation)Dalam dunia bisnis yang selalu dinamis, tentu permasalahan negosiasi tak dapat dihindari. Negosiasi bukanlah monopoli perusahaan yang bersekala menenah dan besar. Bahkan pada perusahaan bersekala kecil dan menengah pun terjadi proses negosiasi dalam dunia bisnis mereka. Pada dasar nya dalam proses negosiasi terdapat sekelompok orang yang memiliki kepentingan, maksud dan tujuan yang berbeda-beda. Melalui proses negosiasi diantara mereka diharapkan dapat diperoleh suatu titik temu atau kesepakatan dengan cara-cara yang saling menguntungkan semua pihak. 

Sedangkan menurut “Streibel dalam The Manager’s Guide To Effective Meetings”, rapat dapat dikelompokkan kedalam tiga jenis, yaitu:

1. Rapat informasional (informational meeting) Rapat informasional merupakan pertemuan antara dua orang atau lebih disuatu tempat yang dimaksudkan untuk menyampaikan informasi tertentu kepada para peserta rapat bisnis. Hal yang perlu diperhatikan adalah cara menyampaikan sebuah informasi: usahakan informasi tersebut dijelaskan dengan jelas, ringkas, menarik dan tidak bertele-tele.
2. Rapat motivasional (motivational meeting) Rapat motivasional merupakan suatu pertemuan antara dua orang atau lebih disuatu tempat untuk memotivasi para peserta rapat dalam melakukan sesuatu. Contoh: pimpinan rapat yang sekaligus sebagai seorang manajer pemasaran memotivasi para peserta rapat bisnis untuk bekerja dengan lebih bersemangat, mengingatkan komitmen nya, meningkatkan kedisiplinan kerja, mengingatkan keterampilan berkomunikasi, serta meningkatkan kemampuan bernegosiasi.
3. Rapat partisipatif (participatory meeting) Rapat partisipatif merupakan suatu pertemuan antara dua orang atau lebih di suatu tempat untuk meningkatkan tingkat partisipasi dalam rapat bisnis.Salah satu bentuk partisipasi peserta rapat bisnis adalah kemampuan untuk mendengarkan dengan baik. Karena pendengar yang baik dapat memahami cara berfikir orang lain, serta menghargai ide, gagasan, atau pandangan peserta rapatbisnis yang lain.

Perencanaan Rapat Bisnis

Untuk menghasilkan sebuah keputusan rapat bisnis yang baik dan pelaksanaannya berjalan dengan baik, diperlukan perencanaan sebaik-baiknya. Perencanaan (planning) yang baik tentu akan membantu mempermudah pencapaian tujuan yang di kehendaki. Untuk memberikan arahan selama rapat bisnis berlangsung, perlu disiapkan rancangan agenda rapat bisnis mulai dari awal hingga akhir (selesai).

Ada beberapa ciri tentang bagaimana mendesain sebuah agenda rapat bisnis yang baik, antara lain:

• Cantumkan tanggal, tempat, waktu mulai, dan waktu selesai.
• Cantumkan rumusan tujuan atau maksud rapat.
• Cantumkan siapa saja yang hadir.
• Daftar topic yang akan dibahas.
• Alokasi waktu untuk setiap topic yang dibahas.
• Bahan-bahan bagi peserta yang harus diselesaikan sebelum rapat dimulai.
• Bahan-bahan rapat dibagikan kepada setiap peserta rapat bisnis selambat-lambatnya seminggu sebelum rapat bisnis diadakan.

Ada beberapa hal yang perlu dipersiapkan dan diperhatikan dengan baik, khususnya bagi anda yang bertugas sebagai panitia penyelenggara rapat bisnis, antara lain:

1. Undangan.
2. Waktu dan tempat.
3. Berapa lama waktu rapat bisnis.
4. Pembawa acara.
5. Ketua panitia penyelenggaraan.
6. Jumlah peserta.
7. Peserta yang diundang.
8. Orang yang membuka atau menutup rapat bisnis.
9. Narasumber.
10. Alokasi waktu untuk narasumber.
11. Waktu istirahat.
12. Presensi peserta.
13. Akomodasi.
14. Sound system.
15. Computer portable, LCD projector dan flip charts.
16. Fasilitas pendukung lain nya.

Pelaksanaan Rapat Bisnis

Setelah penitia penyelenggara melakukan berbagai persiapan rapat bisnis, langkah berikutnya adalah bagaimana malaksanakan rapat bisnis agar berjalan dengan lancar dan efektif. Efektivitas sebuah rapat bisnis sangant ditentukan oleh tiga komponen penting, yaitu:

Panitia Penyelenggara (Organizer)	Ruangan, dekorasi dan sound system siap digunakan untuk rapat bisnis. Semua panitia siap melakukan tugasnya dan hadir lebih awal. Melakukan registrasi peserta. Penyambutan peserta dengan ramah, sopan dan santun. Pembawa acara dapat memulai rapat tepat waktu dan selesai tepat waktu. Acuan agenda rapat bisnis yang sudah disiapkan. Semua fasilitas (meja, kusi, laptop, LCD projector, flip charts, konsumsi) tersedia cukup dan dalam. Kondisi siap digunakan dengan baik. Moderator siap memandu rapat bisnis. Siapkan petugas notulen yang cekatan dan terampil. Siapkan dokumentasi audio-visual. Dokumentasi hasil rapat bisnis.
Narasumber (presenter)	Hadir lebih awal dari waktu yang telah ditentukan. Perkenalan identitas diri. Siap melakukan presentasi. Manfaatkan media audio-visual. Terbuka atas masukan dan kritik dari para peserta Penampilannya menarik dan menyenangkan.
Peserta (participants)	Semua peserta hadir tepat waktu dan melakukan registrasi peserta. Berpakaian rapih dan sopan. Memakai kartu identitas peserta. Membawa kelengkapan bahan-bahan untuk rapat. Menjadi peserta yang aktif dan penuh inisiatif. Menjaga kelancaran, ketenangan dan keterampilan selama rapat berlangsung. Respek (menghargai) terhadap pandangan peserta lain. Bertanya sesuai dengan topic yang dibahas dan pada poin yang di tuju. Mengikuti kegiatan sesuai agenda rapat yang telah disediakan.

Salah satu fasilitas pendukung yang perlu disiapkan panitia penyelenggara rapat bisnis adalah pengaturan posisi tempat duduk (layout) yang nyaman dan memungkinkan interaksi yang baik antara pimpinan dan peserta rapat bisnis.

Gaya dalam rapat bisnis

Menurut Dobson, ada beberapa peraturan tempat duduk yang dapat digunakan untuk penyelenggaraan rapat bisnis, antara lain:

• Gaya persegi empat (Boardroom style)

Susunan tempat duduk yang berbentuk/gaya persegi empat (boardroom style) dapat digunakan untuk rapat bisnis denan jumlah peserta rapat bisnis yang relative terbatas.

• Bentuk huruf “U” (“U” Shape Style)

Susunan tempat duduk yang berbentu huruf “U” (U shape) lebih sesuai digunakan untuk jumlah peserta yang lebih banyak dari pada bentu persegi empat.

• Gaya ruang kelas (classroom style)

Susunan tempat duduk yang bergaya ruang kelas (classroom style) dapat digunakan untuk rapat bisnis yang dihadiri oleh para peserta rapat bisnis dalam jumlah yang bisa mencapai ratusan orang.

• Gaya melingkar (circular style)

Susunan gaya tempat duduk dengan gaya melingkar (circular style) memberikan peluar interaksi antar peserta menjadi lebih baik dan dalam jumlah yang relative sedikit.

• Gaya chevron (chevron style)

tempat duduk pada gaya ini pada dasarnya memberikan keleluasaan bagi audiens untuk dapat lebih memuaskan perhatian atau focus pada pembicara yang berada didepan. Susunan tempat duduk pada gaya ini berbentuk huruf “V”.

• Gaya modifikasi (modified style)

Tempat duduk dengan gaya seperti ini sama dengan gaya chevron, hanya perbedaannya menempatkan barisan tempat duduk di sisi tengah antara sisi sebelah kiri dan sisi sebelah kanan, secara umum tampilannya masih berbentuk huruf “V”.

• Gaya setengah melingkar (semi-circular style)

Tempat duduk seperti ini pada dasarnya memberikan keleluasaan bagi pembicara untuk bisa berinteraksi dengan audiensnya lebih dekat.

• Gaya kelompok (cluster style)

Tempat duduk seperti ini biasanya disusun berdasarkan kelompok-kelompok kecil dimana audiens duduk dikursi yang telah disusun secara melingkar.

Format Rapat Khusus

Beberapa prosedur pemecahan masalah khusus dapat bertindak sebagai sarana penyusunan tulisan pada saat rapat diperpanjang, atau sebagai alat pemecah masalah diluar jangkauan rapat biasa. Prosedur pemecah masalah khusus ini meliputi : kelompok-kelompok dengungan, tekhnik kelompok nominal, metode Delphi, dan lingkaran kualitas.

1. Kelompok-kelompok dengungan atau kelompok yang membicarakan desas-desus (buzz groups), adalah suatu bentuk diskusi yang terdiri dari sejumlah orang dan berkumpul dalam sebuah kelompok yang beranggotakan 3-7 orang untuk membahas suatu permasalahan dengan melihat berbagai macam aspek permasalahan dan bertukar pikiran untuk memecahkan suatu permasalahan dan kelompok kecil yang dipilih dari unit yang lebih besar. 
2. Teknik kelompok nominal atau NGT (nominal group technique)
   Pada dasarnya, TKN adalah rapat kelompok yang terstruktur terdiri dari 7-10 individu duduk berkumpul tetapi tidak berbicara satu sama lainnya. Setiap orang menulis gagasannya di selembar kertas. Setelah 5 menit, dilakukan saling tukar pikiran yang terstruktur. Setiap orang mengajukan satu gagasan. Seseorang yang ditunjuk sebagai notulen mencatat seluruh gagasan itu di kertas di depan seluruh anggota kelompok. Kesemuanya berlanjut sampai dengan tidak ada lagi gagasan yang dikemukakan.
3. Metode Delphi adalah “metode pengumpulan, pemeriksaan dan penilaian yang sistematis terhadap topik-topik khusus melalui serangkaian kuisioner berurutan yang terutang dalam tulisan dirancang secara cermat, yang diselingi dengan informasi yang diringkas dan umpan balik opini yang diperoleh dari reaksi orang lain”.
   Metode Delphi membatasi interaksi antara anggota (khususnya pada panel akhli) untuk memperkecil tanggung jawab pada satu sudut pandang, dominasi oleh anggota yang vokal, dan tekanan opini mayoritas.

Langkah-langkah yang dilakukan dalam teknik ini adalah (Dermawan, 2004):

1. Para pembuat keputusan melalui proses Delphi dengan identifikasi isu dan masalah pokok yang hendak diselesaikan.
2. Kemudian kuesioner dibuat dan para peserta teknik Delphi, para ahli, mulai dipilih.
3. Kuesioner yang telah dibuat dikirim kepada para ahli, baik didalam maupun luar organisasi, yang di anggap mengetahui dan menguasai dengan baik permasalahan yang dihadapi.
4. Para ahli diminta untuk mengisi kuesioner yang dikirim, menghasilkan ide dan alternatif solusi penyelesaian masalah, serta mengirimkan kembali kuesioner kepada pemimpin kelompok, para pembuat keputusan akhir.
5. Sebuah tim khusus dibentuk merangkum seluruh respon yang muncul dan mengirimkan kembali hasil rangkuman kepada partisipasi teknik ini.
6. Pada tahap ini, partisipan diminta untuk menelaah ulang hasil rangkuman, menetapkan skala prioritas atau memperingkat alternatif solusi yang dianggap terbaik dan mengembalikan seluruh hasil rangkuman beserta masukan terakhir dalam periode waktu tertentu.
7. Proses ini kembali diulang sampai para pembuat keputusan telah mendapatkan informasi yang dibutuhkan guna mencapai kesepakatan untuk menentukan satu alternatif solusi atau tindakan terbaik.

Proses Delphi dan TKN telah terbukti lebih produktif dibandingkan sumbang saran. Masing-masing memiliki catatan sukses. Perbedaan dasar antara proses delphi dan TKN menurut Gibson (1997:293) adalah:

1. Partisipan untuk Delphi tidak saling kenal satu sama lain, sementara TKN sudah saling kenal.
2. Partisipan TKN duduk saling berhadapan, sementara Delphi secara fisik berjauhan dan tidak pernah saling bertemu.
3. Pada proses Delphi, semua komunikasi antar partisipan dengan cara kuesioner tertulis dan umpan balik dari pemantauan seorang staf. Pada TKN, partisipan berkomunikasi secara langsung. Teknik ini membantu kelompok dalam menghasilkan sejumlah ide, mengevaluasi dan memilih solusi secara lebih terstruktur dan sistematis. Dalam teknik ini, setiap anggota kelompok menulis ide dan solusi, membacakan ide dan solusinya kepada orang lain, mendiskusikan dan merangking seluruh alternatif.
4. Lingkaran Kualitas (quality cyrcle) merupakan sekelompok kecil pegawai perusahaan yang bertemu secara teratur dengan pimpinan umum untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah-masalah yang berhubungan dan pada waktu kerja untuk mendiskusikan masalah-masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Di Jepang lingkaran kualitas disebut lingkaran pengendali kualitas, telah menjadi alat manajemenyang sangat popular untuk meningkatkan produktivitas, moral, keterlibatan pekerja serta kualitas produk (barang dan jasa). Waktu bertemu kelompok kecil ini bervariasi antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya, biasa bertemu untuk membahas hal tertentu kurang lebih satu jam setiap Minggu.

Karakteristik yang membuat Quality Circles ini unik adalah: Kenggotaannya bersifat sukarela, baik untuk mengisi posisi anggota maupun sebagai pimpinannya. Tapi, biasanya pimpinan diambil dari supervisor yang akan diberi pelatihan-pelatihan, khususnya mengenai dinamika kelompok, kepemimpinan, dan filosofi quality circles. Selanjutnya, kelompok ini diberi sebuah keempatan untuk memilih masalah organisasi yg ingin mereka pecahkan dalam kelompok.




Semoga Bermanfaat 💓

Manajemen Bisnis






Sumber : Locker, Kitty O, Stephen Kyo Kaczmarek, 2014, Business Communication: Building Critical Skills 6th Edition, USA

Bahasa-Ku ❤

Dalam postingan kali ini, aku akan membahas tentang Diksi dan teman-temannya 😇
Langsung aja deh!

Diksi merupakan penggunaan kata dalam berbagai kesempatan harus memperhitungkan ketepatan dan kesesuaiannya.
Jadi diksi harus sebagai berikut :
♡ tepat maknanya, logikanya, dan maksudnya
♡ sesuai konteks/kondisi sosial

Kegunaan diksi untuk keefektifan kata yang dipilih atau dapat dikatakan bahwa pilihan kata yang tidak tepat dapat menyebabkan ketidakefektifan bahasa dan mengganggu kejelasan informasi yang disampaikan.
(jelas pendeknya perkataan kita itu biar gampang ditangkap orang)

Syarat Ketepatan Pemilihan Kata

• Makna denotatif dan konotatif
• Denotatif : arti sebuah kata yang objektif. Contoh : makan -> memasukkan sesuatu ke dalam mulut yang di kunyah dan di telan
• Makna denotatif yaitu kata yang rujukannya tunggal atau makna kata yang sebenarnya, makna yang tidak memberikan peluang bagi pembaca untuk memberikan makna tambahan.
• Konotatif : bukan makna sebenarnya. Contoh : banting tulang -> pekerja keras
• Makna konotatif yaitu makna yang mengandung asosiasi – asosiasi tambahan, makna yang tidak sebenarnya

Kata umum dan khusus

1. Kata umum atau hipernim yaitu kata yang acuannya lebih luas. Contoh : ikan -> bermacam – macam jenis ikan
2. Kata khusus atau hiponim yaitu kata yang acuannya lebih khusus. Contoh : lele ->

Kata konkret dan abstrak

1. Kata konkret yaitu kata yang mudah di serap pancaindra. Contoh : meja, rumah
2. Kata abstrak : tidak mudah diserap pancaindra. Contoh : keinginan angan- angan

Pemakaian kata penghubung berpasangan
Contoh :
- benar : ini adalah masalah antara Rina dan Rani
- salah : ini adalah masalah antara Rina dengan Rani

Bukan Kata Penghubung Berpasangan
- "karena" tidak boleh berpasangan dengan maka dalam satu kalimat
-"untuk" tidak boleh berpasangan dengan maka dalam satu kalimat
-"kalau" tidak boleh berpasangan dengan maka dalam satu kalimat
-"apabila" tidak boleh berpasangan dengan maka dalam satu kalimat
-"walaupun" tidak boleh berpasangan dengan tetapi dalam satu kalimat
-"meskipun" tidak boleh berpasangan dengan tetapi dalam satu kalimat

Pemborosan Kata
Pemborosan : karena disebabkan oleh
seharusnya : ….karena…/…disebabkan oleh….

Imbuhan me-/pe-
-Kata kata yang berhuruf awal s, p, t, dan k akan luluh jika diberi awalan me
-Peluluhan terjadi jika kata dasar di dahului dengan konsonan dan di ikuti dengan vocal
Contoh : sapu menjadi menyapu
-Peluluhan tidak dapat terjadi jika kata tersebut di ikuti huruf konsonan lainnya seperti sp pr tr kr

Contoh : traktir menjadi mentraktir